<img alt="" src="https://secure.benn8bord.com/205209.png" style="display:none;">

Как масштабировать цифровой банк

В предыдущем посте мы разобрали то, какая нормативно-правовая база необходима для работы в сфере финансового обслуживания. В заключительной публикации этого цикла мы рассмотрим тему управления цифровым банком и в том числе особенности маркетинговой деятельности по привлечению клиентов и выходу на рентабельность.

Одно дело – запустить цифровой банк, и совсем иное – управлять им и его масштабировать. Управление цифровым банком (как и любой другой организацией) подразумевает обеспечение его бесперебойного функционирования на ежедневной основе и его операционной стабильности.

Речь при этом идет о следующих четырех областях:

  • привлечение клиентов
  • оптимизация бизнес-процессов
  • управление персоналом
  • финансовое управление

Привлечение клиентов формирует основу любого стартапа. Минимально жизнеспособную версию продукта можно предлагать бесплатно, если это допускается ценностным предложением. Чтобы обеспечить свой будущий доход, компании сначала необходимо создать клиентскую базу, используя которую уже можно будет осуществлять дополнительные и перекрестные продажи, предлагая дополнительные платные сервисы.

К типичным метрикам эффективности воронки продаж с точки зрения привлечения клиентов относятся количество загрузок приложения и зарегистрированных пользователей на старте, вовлеченность пользователей и потенциал для дополнительных и перекрестных продаж, удовлетворенность пользователей как показатель качества сервиса, активация и удержание для измерения «липкости» и, наконец, стоимость привлечения клиента для измерения эффективности маркетинговых расходов.

Ценностные предложения цифровых банков, как правило, основываются на высоком качестве клиентского сервиса при конкурентоспособных расценках на обслуживание. Чтобы соответствовать своим заявлениям, вам необходимо с самого начала сосредоточиться на оптимизации бизнес-процессов. Сюда входят и организация простого и органичного процесса взаимодействия, и низкая себестоимость. Для отслеживания оптимизации процессов необходимо, в числе прочего, обращать внимание на такие факторы, как коэффициент результативности для сквозной автоматической обработки операций по всем ключевым процессам, включая подключение клиентов, время вывода на рынок продуктов и (микро-) сервисов, качество управления имеющимися у вас партнерскими отношениями и выполнение нормативно-правовых требований как условие непрерывности бизнеса.

Даже в успешном управлении цифровым банком не обходится без сложностей. Большинство моделей цифрового банковского обслуживания требуют быстрого наращивания масштабов бизнеса и деятельности. Однако многие при этом сталкиваются с технологическими и операционными «проблемами роста».

С операционной точки зрения принципиально важно соответствовать тем темпам, которые задают подключение новых клиентов, взаимодействие с клиентами и совершаемые транзакции, поскольку пользователи цифровых банков рассчитывают на сервис по запросу в реальном времени. Помимо этого, есть вероятность технологического усложнения, связанного с использованием разнообразных языков программирования, типов баз данных и подходов к архитектуре из-за привлечения партнеров и сосредоточенности на микросервисах.

При формировании и наращивании организации также необходимо эффективное управление персоналом для обеспечения качества и непрерывности работы. На ранних этапах развития многие цифровые банки обходятся без жесткого распределения ролей – в частности, большая часть задач по разработке и эксплуатации решений зачастую отдается подрядчикам. Таким образом, цифровым банкам следует уделять достаточное внимание комплектованию персонала, обслуживающего основные процессы.

Кроме того, важно поддерживать вовлеченность сотрудников и качественную работу с персоналом. Будучи стартапами, банки обычно ограничены в средствах и производят мало дохода, так что финансовое управление также имеет принципиальное значение. На начальном этапе необходимо сосредоточиться на показателе runway, соответствующем периоду времени до следующего необходимого финансового вливания с учетом расходов и имеющихся средств.

Поскольку банковские стартапы обычно зависят от внешнего финансирования, им также необходимо внимательно отслеживать свою рыночную стоимость и возможности для получения нового финансирования. На этапе масштабирования фокус внимания нужно сместить в сторону рентабельности.

К типичным показателям эффективности относятся количество клиентов, пользующихся платными продуктами и сервисами, уровень конверсии в платные продукты и сервисы, доход, затраты и прибыль из расчета на пользователя, норма доходности и чистой прибыли и оценочная стоимость из расчета на пользователя.

Роль маркетинга

Как уже говорилось, привлечение пользователей является для банковского стартапа одним из ключевых компонентов и имеет несколько параметров.

Во-первых, сильный минимально жизнеспособный продукт при высоком качестве клиентского сервиса и конкурентной цене будет служить «морковкой» и привлекать пользователей. Во-вторых, людям будет проще стать клиентами вашего банка при отсутствии каких-либо препятствий к этому (например, можно предлагать бесплатное открытие и ведение счета, не требовать подтверждений (например, подтверждения адреса) при регистрации и организовать простой процесс регистрации). В-третьих, маркетинг даст вам «кнут» для стимулирования регистрации и пользования вашими сервисами.

Цифровые банки, как правило, инвестируют значительные средства в маркетинг и применяют инновационные стратегии для взрывного роста. Цель при этом – привлечь максимальное внимание к своему бренду, например, играя на негативном отношении к традиционному банковскому обслуживанию и основываясь на очевидных выгодах.

Адресно работать с конкретными целевыми аудиториями можно через лидеров мнений и представителей бренда. Вирусные персонализированные кампании в социальных сетях работают на повышение узнаваемости бренда, и это касается не только цифрового маркетинга – для этого также используются и офлайновые каналы, например, рекламные щиты.

Но такие масштабные маркетинговые действия обходятся недешево. При том что стоимость подключения у самых эффективных цифровых банков составляет порядка $10 из расчета на пользователя, есть и те, кто тратит на регистрацию одного пользователя до $250.

Значимую роль в привлечении клиентов, особенно на ранних этапах, также могут сыграть рекомендации. Сарафанное радио может быть до четырех раз более эффективным в сравнении с прочими методами. Когда Metro Bank запускался в 2012 году в Великобритании как первый за последнее столетие новый коммерческий банк, он предлагал значительное вознаграждение (порядка £50-100) за подключение друзей и более 40% своей клиентской базы получил именно за счет рекомендаций.

Помимо этого, поощрения, промоакции и геймификация могут стать полезными средствами для стимулирования использования и перекрестных продаж дополнительных сервисов после регистрации. Эти инструменты могут быть особенно эффективными в случае с новыми и неактивными аккаунтами, конкурируя с текущими банковскими предложениями, которыми пользуются клиенты.

Помимо этого, поощрения, промоакции и геймификация могут стать полезными средствами для стимулирования использования и перекрестных продаж дополнительных сервисов после регистрации. Эти инструменты могут быть особенно эффективными в случае с новыми и неактивными аккаунтами, конкурируя с текущими банковскими предложениями, которыми пользуются клиенты.

Достижение рентабельности

Как правило, необанкам прекрасно удается организовывать отличный клиентский сервис и привлекать большое число пользователей. Но, несмотря на эти позитивные признаки роста, их доход и прибыльность при этом обычно не соответствуют ожиданиям. Для выживания в долгосрочной перспективе им необходимо работать над достижением рентабельности.

Для их низкой прибыльности есть структурные предпосылки. Однако при условии правильных стратегических решений и должного финансового планирования цифровые банки вполне способны справиться с трудностями и выйти на самообеспечение.

Во-первых, цифровые банки обычно располагают небольшой продуктовой линейкой, что ограничивает их потенциальную доходность. Это ставит их в сложную ситуацию, особенно в случае если основной продукт банка (например, текущие счета) не приносит прибыли.

Выход в новые, более прибыльные продуктовые сегменты и на новые географические рынки является самым значимым фактором роста доходности. Таким образом банк может начать работать с (более) высокомаржинальными продуктами и получать дополнительные возможности для перекрестных продаж. Однако у разных географических рынков может быть совершенно разная потенциальная прибыльность, и поэтому правильный выбор рынков и сама экспансия имеют принципиальное значение для повышения потенциальной доходности.

Во-вторых, они часто работают с минимальной маржой. Чтобы привлекать пользователей, необанки обычно устанавливают очень конкурентные расценки и, как правило, предлагают базовый функционал бесплатно. Однако положительная разница между ценой и себестоимостью необходима для жизнеспособной бизнес-модели и для длительного позитивного воздействия на пользователей.

Таким образом, повышать доходность можно через оптимизацию цен. Для выработки хорошей стратегии ценообразования потребуется глубинный анализ пользователя и конкурентной среды, который позволит сделать цены справедливыми, конкурентными и отвечающими глобальным целям компании.

В-третьих, клиентские базы необанка обычно не отличаются особой активностью. Как правило, им приходится сражаться за первенство с уже используемыми клиентами банковскими схемами, где уровень оттока невысок. Большинство необанков стремятся всеми силами преодолеть этот этап «банка номер два» и добиться большей активности пользователей и доли в их кошельках.

Таким образом, в рамках описанного выше привлечения клиентов необходимо также предусмотреть активационную стратегию для наращивания доли активных пользователей и доли в потребительском кошельке для выхода на первые позиции.

В-четвертых, даже если банк-челленджер активно работает в правильных сегментах, для достижения безубыточности и перехода к прибыльности может потребоваться немало времени и вложений. Чтобы подстраховать будущий рост и обеспечить возможности для финансирования на пути к нему, требуется сильный бизнес-план, а также инвесторы, готовые предоставить средства.

Бизнес-план должен, например, включать в себя обзор целевого рынка, стратегию успеха и финансовое резюме на несколько лет.

Создать успешный цифровой банк с нуля и затем масштабировать его для достижения прибыльности совсем не просто. Однако верные стратегические решения обязаны помочь цифровым банкам добиться рентабельности и сделать свою бизнес-модель устойчивой, а позитивное воздействие на пользователей долгосрочным. Для этого требуются структурированный подход, как это уже рассматривалось ранее, детальное знание рынка и сильный бизнес-план.

Серия блогов о том как успешно создать цифровой банк

Этот блог является частью специальной серии об успешном создании цифрового банка. Блоги ниже также являются частью серии.

1 Цифровые банки у которых все получилось
2 Эволюция цифрового банка
3 Необанк и ключ к развитию успешного бизнес плана
4 Как построить цифровой банк
5 Нормативно-правовая база: требуется для предоставления финансовых услуг
6 Как масштабировать необанк

 

Эти статьи были написаны на основе нашего эксклюзивного руководства «Как успешно построить цифровой банк».

Это трехэтапное руководство, в котором вы узнаете, какого рода цифровой банк нужно создать, включая ценностное предложение и бизнес-план; как создать цифровой банк с подробным описанием каждого из ключевых элементов, включая нормативную базу, структуру организации, технологии и возможности людей; и, наконец, как превратить цифровой банк в достаточно крупный и устойчивый бизнес.

 

BPC - RU Digital Banking